一个企业做大以后，内部自然很容易滋生自满、骄横的情绪，以及官僚、唯上的作风，华为似乎也难以例外，尽管任正非屡屡在内部宣传“天天思考的都是失败，对成功视而不见”、“华为的冬天”等危机思想，也时时在用“自我批评”、“炮轰华为”等管理方法，但该来的始终还是会来。
当一个企业朝不保夕、食不裹腹时，内部往往会“同仇敌忾”。华为曾在2009年就出现过为了订单的交付，供应链进行“三大战役”的盛景。
2009年1月，国内3G牌照正式发放，电信全业务时代真正到来，对华为来说，这是一次彻底赶超外资电信设备巨头的机会。经过了漫长痛苦的招投标，华为终于拿下：中国移动TD-SCDMA二期订单，占17%-18%的市场份额；中国电信CDMA招标北京、广州、西安等核心城市在内的大单，市场份额达到25%至26%；中国联通WCDMA订单夺得30.6%的市场份额。全公司沸腾！
2009年3月6日，华为供应链召开了以“在战火中成长，以专业化服务保证胜利交付”为主题的“三大战役动员大会”。计划、物流、采购、订单管理部、产品管理、制造等各部门各路人马围绕如何快速、高质量的订单履行加班加点，上下一致全力保障项目所需的主设备、辅料等物质顺利、及时派送到站点。这让人想起后方火力支援前线士兵的战斗场面。
当时是何等壮志豪情啊！
供应链变革
供应链的重要性对于硬件厂家来说不言而喻，任正非曾说：“供应链只有一个，关系着公司的生命，一旦出问题，就是满盘皆输。”为此，华为早在1995年就明确“用3年时间建立世界一流的生产工厂（管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流）”的目标，并因此付出了巨大的代价。
华为先后对ISC（集成供应链）进行了多次变革，以下8张图能基本反映变革的全貌。
1、华为ISC组织结构图
2 、华为ISC流程
3、华为ISC订单与计划体系
4、华为ISC采购与认证体系组织架构
5、华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策略
6、 华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益
7、从1999年-2008年华为ISC历程
8、华为ISC变革前后对比
打造钢铁供应链
即便如此，华为供应链仍然存在不少问题。
2015年上半年，Mate7销量很快突破500万台，但供不应求，其暴露出来的是，供应链支撑力度和计划反应不够迅速。余承东有亲自点出这个问题。
蓝血研究在2016年9月5日刊发了任正非《在全球仓库大会上的讲话》，讲话对供应链提出了一些非常明确的要求，如：供应链要满足一线呼唤炮火的需求；供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好；供应链的进步需要从ATP能力可视、资源可视、运输状态、库存状况可视开始；要反思不能一次性发准货在业务模式方面的原因；解决“五个1”强调周期、效率与仓库会议强调成本的矛盾。
也曾有外部专业人士批评华为的供应链仍然是小供应链，没有真正实现与企业战略、投资决策、品牌营销等紧密结合、采购销售协同的大供应链。
为此，任正非在7月的市场年中大会上，先提出了警告：“我们公司供应链只有一条，不能垮掉，垮了公司就无法连续运行”，然后明确要求供应链要更加开放和主动，主动延伸到产品设计和项目运作中去，设立“供应场景师”，组成专家团队，把主要精力集中在管理不确定性工作上，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。