“百足之虫死而不僵”——智慧的中国人很愿意用这句谚语来形容一个庞大系统死亡过程的复杂性。
像索尼这样的全球影音帝国，他的死亡定然不是一件简单的事情。自十年前就已经在改革、改组的索尼，十年之后的2011年再次迎来巨额的亏损。除了数码相机和摄像机这个依然是只有日本企业才能独步天下的领域，索尼已经很难再找到第二个巨型的、可以支撑这个庞大帝国转身的战略性支柱产业。
更为重要的是，在国内消费者最赖以认知索尼品牌的家庭影音市场，索尼正在失忆：彩电液晶被定为第二批次的重点项目（这个已经连续亏损7年的项目，已经令索尼食之无味弃之不舍）；而在“声音”设备上，卡带机、CD随身听早已经被“音乐手机”取代，三星和苹果智能手机正在成为消费者最喜爱的音乐播放器。
但是，即便如此，这家电子巨头依然是全球最大、最有影响力的消费电子企业之一，制造者从内容到终端的众多产品，并拥有一流的研发和产品设计人才、遍布全球众多的研发机构。庞大的身躯使其死亡，或者重生都不是一件容易的事情。因为治愈这样一个十年改革均未见多大成效的“虚弱的巨人”，必须从根底里阻断病毒基因的复制——对于任何一个改革者，这都是一项难以完成的艰巨任务。
终端还是上游
全球数字投影机的主要的核心投影技术有：CRT（Cathode Ray Tube，阴极射线管）投影技术、LCD（Liquid Crystal Display，液晶）投影技术、DLP（Digital Light Processor，数码光输出）投影技术、Lcos投影技术。而从市场占有率上看，LCD和DLP无疑居于主导地位。其中，投影机用高温多晶硅LCD技术芯片的供应者主要是索尼和爱普生，DLP则依赖于德州仪器TI。
2004年年中，就是在这个几乎处于技术和市场垄断状态的领域，索尼突然宣布终止对外供应LCD芯片，至此爱普生获得了这一领域的霸主地位。索尼此举被认为是为同是日本企业的爱普生腾出“垄断空间”，来成全爱普生的垄断优势，是日系企业间“兄弟情义的写照”。但是，如果从市场竞争、下游终端厂商和消费者的角度看，这绝不是件好事情。
在投影用LCD芯片上索尼的选择是“自己独用”。这有助于维护索尼在投影和背投电视市场上的“独立的优势技术形象”。但是也是索尼的上游核心技术不得不固步自封在“一个有限的范围”。这从技术研发、产能利用、规模制造等诸多经营策略讲，都不是明智选择。
也有人认为，索尼的策略重心在于终端产品，上游只是必要的配套。这种说法似乎也有其道理。在索尼LCD投影芯片的市场策略上，我们能看到一个拥有核心技术创新能力的科技巨人，也能看到一个思维停滞在终端上的小个子。不将上游核心器件作为独立产业发展，也许这是索尼在电子半导体领域犯下的一个严重错误。因为其竞争对手爱普生直到现在还在考LCD投影芯片每年赚取巨额利润。
战略还是战术
进入液晶电视时代，索尼是那么的失落：2005年底，等离子大型化已经获得突破，夏普六代液晶面板线早已量产，7代线的建设也在韩国和台湾如火如荼。但是，索尼此时能拿出的只是背投影技术的“硅晶光”电视——虽然索尼号称这种产品成本“贼地”，但是技术上的因素使其不可能成为未来的主角。
因此，两年之后索尼加入了三星的8代液晶面板线计划：这个时候为了追赶夏普的步伐，三星需要一个投资买单者和风险分担者；而索尼为了获得液晶面板的稳定供给也需要一个技术上的支持者。但是二者看似一拍即合的合作，并不顺利。因为终端产品上，三星是索尼最大的竞争者。依靠面板线的优势，在当时全球最大的北美市场，三星液晶彩电的份额迅速超过了索尼。
后来的索尼在液晶面板供应上，又开始宣寻求夏普的合作：夏普十代线建设的巨大投资，让这家号称面板全部自用，不外售的企业无力支撑，如果有一个合适的投资人，夏普愿意与其共享产能。
不过，索尼在液晶面板上游市场的合作之旅在2011年，随着巨额亏损的出现已经全部结束。夏普十代线下嫁鸿海；三星8代线被“正意气风发”的三星收回股权。索尼多年在面板供给方面的劣势的形成主要有两层原因：第一索尼早起执着于FED场发射显示技术，后期执着于OLED技术——这两种技术的不成熟性，导致索尼彩电无米下锅；第二，索尼在合作战略上选择了竞争对手，同时合作的基础尽是解决现有面板供应问题，合作具有明显的应急战术色彩，缺乏长期的战略性策略。
系统还是环节
你能做好一件产品或者一个环节，但是很难做好好一个系统。这是市场专业化分工的必然要求。但是这样的要求对于索尼却难以接受。
在平板电视上，索尼在FED和OLED上的执着，与其说是看中了二者出色的画质，还不如说是想自己自由控制整个产业系统。这种特点从索尼进入好莱坞影视制作市场就可以看到端倪。很强的产业控制欲是索尼的血统——因为这种控制产业链的行为能创造出更高的利润。（索尼在液晶方面的技术并不弱，他是高温多晶硅TFT仅有的两家规模企业之一，是最重要的高档小型LCD面板企业之一。索尼不进入大型LCD产业的原因主要不在技术上，资金也不是大问题——他有钱和三星合作搞8代线，而在于这个世界掌握液晶的人已经太多了，索尼不可能像背投时代，或者CRT的珑管时代（高端CRT的代表）那样形成对产业链条性的控制。）
在电影用数字摄像机领域索尼一直是行业的巨头和风向标。但是，挑战者依然从在。2006年美国NAB设备展上，与众多占统治地位的知名摄像机厂商相比。RED ONE只能算是一个无名小卒，甚至在当时被误认为是一个骗子公司：因为他只有图纸。但是，2007年RED ONE仅用6个月就卖出了60款产品。因为他的性能比索尼更出色，但是价格只有索尼的几分之一、甚至二十分之一。正是RED ONE使得数字电影摄像机从百万级别下降到了十万级别。
通过这个案例可以看到，RED ONE的成功核心机遇在于日系企业主导的行业内特殊的“价值体系”留下的市场空间。索尼利用从芯片到镜头再到整机技术的优势，形成了一个体系性的销售：原来用我的镜头，现在为了保证这部分资产不变成废品，不许购买我昂贵的数字化主机。这一策略的利润如此之高，市场风险也如此之大——一旦有RED ONE这样的“较真”者参与进来，此前的垄断者的好日子就到头了。
电影、游戏、游戏机、电视、BD、摄像机——这是索尼数字影音和娱乐帝国的系统，他是如此之全，全的已经找不到任何一家类似的企业，堪称是索尼特色的产业链格局。
公产还是私产
将上游看做是下游的附属，在上游产业合作上一直“有二心”，企图掌控整个市场；这是日本电子企业，尤其是2011年巨亏的索尼、夏普和松下的共同错误：此前夏普一直坚持液晶面板不外售（现在连股权都不得不出售）；松下等离子面板也很少外售，并试图建立起一个独霸的等离子帝国；另一个例子是，也许很多消费者还记得本世纪初，日系在擅长的CCD芯片上，采取“惜售”策略导致众多国内数码企业和手机企业“无米下锅”的境地。
也许控制上游、独享上游是日系科技巨头性企业的传统，但是这种传统却给了竞争者机会：正是在日系上游产品惜售的策略中三星的半导体和液晶、台湾的液晶才拥有了成长的空间、给予了RED ONE成功的机会。
事实上，索尼这等企业更愿意讲自己取得的任何成功定义为一种私产：无论是技术的还是系统，或者资金的；然后通过对这些私产的控制使其不断增值。但是这种作为往往与市场经济自身要求的自由流动（尤其是技术交易的自由性）构成了矛盾。
正是这种私产的思想，使得索尼、夏普、松下都愿意去搞一些“行业称霸”的事情，取做“帝国性”的美梦，而失去了在横向市场竞争并取得横向成功的优势。与索尼的下滑形成对比的三星的崛起，则恰恰是横向产业的崛起范例：液晶面板、等离子面板、OLED、DRAM半导体等等——和竞争对手的合作，或者是向竞争对手出售最好的核心部件，这对于三星是如此的简单，2012年三星更是组合了所有显示面板部门为单一的独立公司，以增强其横向产业的竞争能力。
死亡还是重生
索尼今天的没落并不是因为他失去了创新的活力：以核心技术算，即便是在索尼实在是不如意的液晶产业上，他的实力也超过了业内多数竞争者——甚至友达这样的台系成功企业也希望与索尼进行合作。而对于资金问题，索尼依然是全球最大的企业之一，如果让希望在一个领域投资数十亿美元，恐怕无人能阻止他。品牌问题上，索尼虽然再走下坡路：三星的电视和手机已经远远甩开和索尼的距离，但是索尼的支持者的数量依然众多，他还是全球最具魅力的品牌。
那么技术资金和品牌都没有问题的索尼，何以生病了呢？问题在于经营策略，而影响经营策略的则是企业文化。
索尼的文化具有强烈的帝国色彩：主张核心为己所用，不外传他人；主张建立更完备的产业线；主张利用技术标准等优势形成市场的实际控制和操纵……大而全与精而全的结合的思维，恰恰是索尼、松下等在“模拟电子”时代成功的经验：依靠这种思维企业能够最大程度控制成本、掌握核心技术、提升产品品质；但是在“数字电子”和“半导体电子”以及未来的“薄膜电子”时代，这种方式正在变得不合时宜。
就如同索尼的锂电池供给很多企业一样，任何一个属于数字化半导体化的电子产品如果实现经济性制造就必须拥有一定的规模——这个规模往往是模拟电子的十倍以上。如果这样大的差能想自己消化，那么将是一件很难的事情。同时，在数字电子时代，如何将一项技术突破变成产业优势，也依赖于规模化的产品制造。这必然使得企业竞争的焦点要集中在努力发扬自己的长处上。
例如苹果公司，并没有去制造CPU或者内存，甚至连手机都懒得制造——富士康的制造能力太强大了，这不是苹果的长处。所以放弃建设一个“五脏俱全”的帝国的梦想，苹果建立起了一个以软件、内容平台（内容靠别人）、整机功能体验设计和行销与品牌经营为核心的“轻”型经营模式，并取得巨大成功。
再例如，三星和LG的液晶面板项目并不是一开始就领先，甚至直到现在，在上游设备上还依赖于日本有些企业。但是二者却能最大限度利用所有的资源，横向最大面板产业。尤其是LG，在整机销售量落后于三星一大截（虽然LG是全球第二），却取得了面板销量与三星相当的业绩，更被认为是把握住了面板产业规律，努力做大横向市场的典范。
与之相反，索尼的问题主要在于没有适应从模拟到数字、到半导体电子时代的市场规则的转型。典型的表现是，索尼缺乏在相关领域的逆市投资和持续投资——而保持产能和规模优势则是半导体、液晶面板等行业的基本规则；同时索尼更是专注于传统垂直型的整合策略，缺乏在横向产业上的突破之举。
掌握有很先进技术，例如PS3的主机CPU、CCD、高温多晶硅TFT的索尼，却随着数字化的发展而衰落，在过去的十余年间给行业树立了一个负面的榜样。但是这也不失为一件好的事情。毕竟，失落的十年是数字化的开始的十年，而今后的路还有很长。如果索尼能够“迷途知返”，未来还是会一片光明。